Dott. Arnbjörn Eggerz
geschrieben von 
08. Mai 2014
Freigegeben in Innovation

Der lange Weg aus der SaaS Todeszone und wie es Startups richtig machen können

Medien

Talk on the BoS conference Business of Software Conference

Nachdem der letzte Post zum Thema SaaS bereits einige Besonderheiten des SaaS-Geschäftsmodells aufgriff, folgt hier eine weitere Illustrierung an Hand eines realen Beispiels. Es basiert auf einem Video von eine Präsentation von Gail Goodmann der CEO von Constant Contact (CC) mit dem Titel "How to negotiate the Long, Slow, SaaS Ramp of Death". Dieses zeigt hervorragend, warum die Kritik an der Vertragspolitik mit langfristigen Bindungen zu Fixpreisen aktueller Software as a Service Anbieter, wie bereits erklärt, differenziert zu betrachten ist, da diese vermutlich unmittelbar mit der Finanzierungsproblematik im Zusammenhang stehen.

Die Präsentation beschreibt auch sehr gut, die Hürden, die ein SaaS Unternehmen mit Fokus auf kleine und mittelständische Unternehmen (KMU) meistern muss und verdeutlicht die Problem, die ich bei SaaS Start-ups oder in Benchmarkstudien immer wieder sehe.

Im Folgenden einige der wichtigsten Gedanken zu Aussagen aus dem Video. Diese basieren zum Teil direkt aus dem Video, zum Teil auf einem Blogpost von Pawel Chudzinski, Point Nine Capital, ergänzt um Iceventures Meinung und Erfahrungen. Dabei ist beim Lesen immer die Finanzierungsseite im Hinterkopf mitzudenken, da so die hier aufgeführten Beobachtungen erst richtig zum Tragen kommen, und die Unterschiede zu on-premise Software deutlich werden.

SaaS Erfolg dauert lange - zeitlicher Rahmen:

Der erste Punkt betrifft den zeitliche Rahmen in dem das Geschäftsmodell bei einem Fokus auf kleine und mittelständische Unternehmen voll greift und ein gutes SaaS-Unternehmen aufgebaut ist. Zum Zeitpunkt des Videos (Feb 2013) hatte Constant Contact $200m+ wiederkehrende Einnahmen pro Jahr mit einer durchschnittlichen ARPU im Bereich von $50/per Monat. Es dauerte mehr als 10 Jahre im Fall von CC dies zu schaffen.
SaaS Constant Contact Nutzer Cash Flow VerlusteIm Hinblick auf den Legayc-Post und das SaaS-Geschäftsmodell, ist bei der Dauer von 10 Jahren an die notwendige Finanzierung zu denken. Dazu ein paar Daten: Die Gründung von CC (damals Roving Software) erfolgte 1995. Der Milestone 50 000 User kam in 2005. Erst Ende 2007 erfolgte der Börsengang und der Launch eines zweiten Produktes bei ca. 100 000 Usern. Zumindest lt. dem IPO-Filling war der net profit 2007 (auch in den vorangegangenen Jahren) negativ, d.h. Außenfinanzierung notwendig. Dies ist in der oben stehenden Grafik illustriert.*

Der Weg, um zu der Größenordnung des Umsatzes heute zu kommen, ist also nicht einfach. Stellt sich also die Frage, was ein SaaS-Unternehmen für Wachstum tun kann?

Was führt zum Hockey-Stick-Effekt?

Dabei gibt es viele falsche Annahmen und Vorstellungen. Ein solches Trugbild ist es eine einzige „Killer-Maßnahme", um den Hockey-Stick-Effekt zu erreichen, finden zu können. Auch dies entspricht der Erfahrung.

Die meisten „Täuschungen" aus dem Video, fasst Pawel Chuzinszik zusammen (ergänzt von Iceventure), sind in zwei Kategorien einzuordnen:

Vertriebspartner & Channelsales: Bei Constant Contact beläuft sich das Umsatzvolumen über Channels auf 10-15% des gesamten Geschäftsbereiches. Dies bestätigt eine Erfahrung, dass im SaaS-Modell Channels leider nicht richtig arbeiten und niemals eine treibende Kraft für ein KMU SaaS Unternehmen sein können.

In meinen Augen zeigt es die Verschiebung von Incentives in einem recurring revenue model, weg vom Verkauf hin zu „Ausbildung". Damit tun sich viele vertriebsorientierte Strukturen schwer, zudem die Provision schwer abzugrenzen ist, verspricht SaaS ja nutzenabhängige Bezahlung. Die Frage ist aber, ob die einzige Lösung nur Direktmarketing ist, da dies Aufwand (teil mehr) bedeutet. Das identifizieren von guten Channelpartner im Vertrieb steht normalerweise auf der Checkliste für Start-ups oder im Business Development ganz oben. Zumindest sollte die Überlegung auf einer sauberen Kalkulation erfolgen und den Marktgegebenheiten entsprechen. Dazu unten mehr.

Produktänderungen & Upsell: Neue Features, wie z.B. in dem Video erwähnt ein neues Paygate etc., sind wichtig, bringen aber nur stufenweise Änderungen hervor. Sie führen aber nicht zu einem beschleunigten Hockey-Stick-Effekt. Nur eine gesamtheitliche Kundenbetrachtung und keine eindimensionale Messgrößenoptimierung führen zum Erfolg.

Richtiges (MV)-Produkt von Anfang an ...

Natürlich ändern sich diese Punkte etwas in Abhängigkeit vom Produkt und der Zielgruppe. Allerdings scheint es mir an dieser Stelle sinnvoll, die Brücke zur SaaS-Produktentwicklung zu schlagen. Der entscheidende Punkt ist nach wie vor, die Stärke im SaaS-Entwicklungsprozess von User Interface Design und Agile Development von Tag 1 im MVP auszuspielen, um eine möglich einfache Benutzung, grade für Normalnutzer, und den schlankesten Prozess anzubieten.
Die Gründe liegen klar auf der Hand und sind
a) Einsparungen in den Entwicklungskosten (verkürzt den break even Zeitraum)
b) Eine höhere Adaptionsrate insbesondere wenn die User des Einstiegmarkts nicht sehr IT-Erfahren sind.
c) Klare Argumente im Sales später

... dann der Sales Funnel

Natürlich ist auch der Sales Funnel von Bedeutung. Dazu die Zusammenfassung von Pawel:

Da es den Königsweg nicht gibt, ist es sehr wichtig mit dem Testen-Messen-Wiederholen Ansatz kontinuierliche Verbesserungen im Funnel zu erzielen.

Hierzu natürlich volle Zustimmung.

Die Oberseite des Trichters zu füllen ist nicht einfach. KMUs sind häufig (immer noch!) nicht sehr versiert im Online-Umgang. Ein reines Verlassen auf Vertrieb durch die Online-Suche des Kunden nach Lösungen kann dann den Markt sehr begrenzen.Die von CC benutze Strategie von z.B. Radio- und Offline Seminaren, die von Offline Partnern und Interessenverbänden organisiert wurden, funktionierte sehr gut.

Auch das deckt sich mit Iceventures Beobachtungen. Noch interessanter wird es, wenn man bedenkt, dass dies die Erfahrungen auf dem, wesentlich IT-freundlicherem, amerikanischen Markt sind. Interessant wird es dann beim Business Development andere nationale Märkte entsprechend zu adressieren. Braucht es dann z.B. in Deutschland und je nach Branche wieder doch den Channel? Ist z.B. die Lösung über das Equivalent der IHK zu gehen übertragbar?

Folglich kommt auch PW zu der Schlussfolgerung: Bei der Umsetzung, ist der Hauptpunkt so schnell wie möglich dem Kunden ein „Wow" zu entlocken. Das kann mit der [einfachen] Produktbedienung, aber auch mit der telefonischen Unterstützung erfolgen, wenn Kunden nicht im technologisch versiert sind und den Umgang erst mit dem Produkt lernen. Umso eher der Kunde erfolgreich ist, umso eher ist er gewillt zu zahlen und das Produkt weiter zu nutzen.


Ich denke hier schließt sich der Kreis zur Produktentwicklung, wie oben ausgeführt. Dies nicht nur, um etwas eigentlich Offensichtliches zu sagen, sondern die Gedanken des Lesers, in Richtung der eigenen Positionierung bzw. Identifizierung einer SaaS-Marktchance in Deutschland zu schärfen.

Dazu noch einige weiterführende Gedanken: Bei CC ist der Funktionsumfang niedriger, als bei komplexen ERP-Lösungen, in meinen Augen die Königsklasse von SaaS. Ich denke, es lässt sich argumentieren, dass es sich in weniger Entwicklungsstunden übersetzten lässt, was wiederum z.B. weniger notwendige User für einen gegebenen Preispunkt bedeutet. In dem Talk spricht von Gail Goodmann von 15 000 Usern als „magic number".

Damit kristallisiert sich ein weiteres Thema vom SaaS Geschäftsmodell heraus, die ein SaaS-Unternehmen zu bewältigen hat.
a) Ein Minimum Viable Produkt kann durchaus komplex sein, um die Einstiegshürde als ERP zu bewältigen. Das erhöht den Entwicklungsaufwand, die Zeitachse und den Finanzierungsbedarf.
b) Je näher eine SaaS-Lösung in Richtung große KMU/Enterprise rückt, desto mehr verschiebt sich Onlineakquise Richtung Key-Account Vertrieb.
c) Ergo gibt es Rahmenbedingungen, die sehr stark in Richtung „on-premise" ähnliche Verträge/Angebote führen.

Hausaufgabe: Durch welche Variante, könnte man das SaaS-Modell hier besser ausspielen?

 

Interessenten am SaaS-Geschäftsmodell können bei meinem nächsten Seminar diese kaufmännischen Aspekte vertiefen.

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* Die Zahlen in der Grafik stammen aus dem IPO Filling (siehe Link in Quellen). Nutzerzahlen vor 2002 sind hypotetische, um die Kurve darzustellen.

Quellen:
Iceventure, eigene Daten
http://pawel.ch/post/71104054756/the-long-slow-saas-ramp-of-death-i-have-just
http://businessofsoftware.org/2013/02/gail-goodman-constant-contact-how-to-negotiate-the-long-slow-saas-ramp-of-death/
http://about.constantcontact.com/company
http://www.sec.gov/Archives/edgar/data/1405277/000095013507005986/b65345b4e424b4.htm#304

A. Eggerz is entrepreneur and managing director of Iceventure.

1 Kommentar

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